Маркетинговая близорукость проявляется

Игорь Манн, Анна Турусина Глава из книги «Маркетинговая машина» Издательство «Манн, Иванов, Фербер »

Маркетинг на 400%!

Я должен покаяться. Я ввел в заблуждение более 50 тысяч человек.

Из чего он складывается?

100% — маркетинг ваших бизнес-партнеров (или розницы).

100% — работа ваших поставщиков маркетинговых услуг.

Как считать?

А ведь по тому, как делают маркетинг они, о нас судят наши клиенты. Значит, надо здесь работать.

Так же на глаз я могу оценить наших поставщиков маркетинговых услуг — тех, кто делает нам печатные материалы, оказывает PR-поддержку, помогает поддерживать сайт и строить стенд для выставки. Мы работаем с ними давно, понимаем друг друга с полуслова, поэтому им можно поставить в среднем 90% (можно было бы и 100%, но они постоянно просят оплатить их счета. Если бы не это — было бы 100%).

Их обязательно нужно принимать во внимание: они значительно влияют на вашу работу и ее результаты.

И наконец, маркетинговые консультанты. У меня был всего один консультант, и он был просто суперспециалист. В моем случае это были все 100%.

То есть движение оборудования и услуг происходит так: вендор — дистрибьютор — системный интегратор — оператор — абонент.

Рис. 1. Обычный маркетинг

Вот примеры маркетинговой практики на каждом «плече».

2. Вендор — дистрибьютор.

Практика компании Alcatel — плотная работа с дистрибьюторами оборудования, которая включает в себя многие элементы маркетинговой поддержки.

3. Вендор — системный интегратор.

4. Дистрибьютор — системный интегратор. Компания работает и на этом отрезке: интересуется, чем может помочь дистрибьютору в работе с системными интеграторами, а также, плотно работая с интеграторами, доводит их запросы до сведения дистрибьюторов, чтобы те могли их реализовать.

Это «плечо» также не остается без внимания компании: она самыми разнообразными способами помогает интеграторам в работе с конечным клиентом — начиная с идей (и лидз) и заканчивая финансированием (иногда полным) маркетинговых активностей.

7. Оператор — абонент.

Не замыкайтесь на своих внутренних (руководство, менеджеры по продажам) и ближних внешних клиентах (покупатели, бизнес-партнеры первого уровня и пресса). Пусть вам будет дело (маркетинговое) до всего. Тогда вы ничего не упустите из виду, и ваша маркетинговая поддержка будет разнообразной, максимально эффективной и полезной для компании — и интересной для вас.

Маркетинг с партнерами, через партнеров и для партнеров

Маркетинг для партнеров — это то, что вы делаете для своих бизнес-партнеров, чтобы они продавали ваши решения лучше и чаще, чтобы доля ваших решений в общей структуре их продаж была больше, чтобы вы доминировали в сознании сотрудников этой компании (мало кто является бизнес-партнером только одной компании, продвигая только один бренд).

Маркетинг с партнерами — это то, что вы делаете для совместного с бизнес-партнерами увеличения продаж, доли рынка, маркетинговой активности по сравнению с другими поставщиками или конкурентами.

Маркетинг через партнеров — хороший, выверенный, профессиональный — это высший пилотаж. Это те случаи, когда вы влияете на клиентов маркетинговыми активностями партнеров или на партнеров второго уровня через маркетинговые активности партнеров первого уровня. Причем реализация активностей целиком лежит на плечах партнеров. За вами — совместное планирование, финансирование (лучше, если также совместное) и контроль (в том числе через подведение итогов).

Чтобы планировать маркетинговые мероприятия с партнерами, через партнеров и для партнеров, важно понимать, что им нужно, каковы их приоритеты.

Вот практически полный список того, о чем могут попросить вас ваши бизнес-партнеры:

— помощь специалистов компании (например, их участие в семинаре для клиентов);

— совместные акции (от семинара до выставки);

— рекламные кампании (в т.ч. совместные);

— помощь в получении лидз;

Если вы хотите посмотреть на то, как эти запросы были реализованы на практике, посмотрите программу «All Inclusive» в книге «Маркетинг на 100%: ремикс».

Что еще можно порекомендовать тем, кого касается эта тема?

Советы вендорным маркетерам

1. Постарайтесь поработать с другой стороны «баррикад»

Можно даже напроситься к ним на дневную стажировку — так вы убьете двух зайцев. Вы сможете передать свой опыт, свои знания коллеге (коллегам), а они смогут объяснить вам специфику их бизнеса. После этого то, что вы будете предлагать им, будет только практичным. И еще — вполне возможно, что после совместно проведенного дня вы сможете общаться более неформально.

2. «Надо чаще встречаться»

Важно понимать, что решения по выделению маркетинговых бюджетов принимаются не менеджером по маркетингу компании-партнера и даже не директором по маркетингу. Чаще всего такое решение принимают топ-менеджеры. Вы должны знать их — а они должны знать вас (а также что вы делаете в своей компании и что можете сделать для их компании).

Советы маркетерам бизнес-партнеров

Не стесняйтесь спрашивать, что вендор может сделать для вас. Узнайте про все возможности. Используйте большинство. Как говорят практичные американцы: «То, о чем вы не спрашиваете, вы не получаете». Спросите. Получите.

2. «А вот смотрите, что делают другие»

«Главное — не зааутсорсить до смерти»

Слово «аутсорсинг» и практика аутсорсинга входят в лексикон руководителей компаний и служб маркетинга и в маркетинговую практику.

— «политики партии» (чаще всего это происходит в иностранных фирмах, когда нанимается одна глобальная компания, чтобы поддерживать вас на всех ключевых национальных рынках).

Говорит Инна Алексеева: «Я бы добавила следующие причины аутсорсинга:

— желание получить гарантии (если мы проводим дилерский семинар на Украине сами, то неясно, сколько человек придет на него, а если через агентство — оно нам гарантирует, что будет не менее 80».

Мне кажется, проще сказать, что не стоит отдавать на аутсорсинг. Я бы рекомендовал ни в коем случае не отдавать на аутсорсинг ведение баз данных.

Говорит Станислав Бартникас: «Совершенно точно не отдавайте на аутсорсинг то, что можете сделать на «отлично» сами (или с помощью вашей команды). Часто такие задачи бывают связаны с предоставлением большого количества внутренней информации или с пониманием специфики бизнеса. Придется учить внешних людей делать это так же хорошо, как вы. Очевидная потеря времени и денег. Единственный аргумент «за» — непреодолимое желание высшего руководства иметь «звездных» подрядчиков. Но даже в этом случае постарайтесь убедить боссов в том, что вы это сделаете гораздо эффективнее, быстрее и дешевле. По крайней мере настаивайте — пусть дадут шанс».

Как правильно отдавать задачи на аутсорсинг?

Говорит Владимир Спиридонов: «К сожалению, очень распространенное заблуждение. Правило номер один: подумай, систематизируй, сформулируй, а потом заказывай. За последние пять (!) лет работы на стороне исполнителя я, к сожалению, встретил не более пяти четких и грамотных технических заданий».

Во-первых, контролируй выбор правильного поставщика маркетинговых услуг, которому что-то отдаешь на аутсорсинг. Моя практика показывает, что вы будете хорошо отзываться об аутсорсинге, если у вас будет хороший партнер. И наоборот.

В-третьих, контролируй эффективность после окончания работы. Главный вопрос: стоит ли продолжать использовать аутсорсинг в дальнейшем. Или ну его.

Дольше. Иногда, когда представишь, сколько нужно объяснять, что нужно сделать, как, что и где взять, к кому идти, кого обходить. подумаешь: да лучше я сам сделаю.

Говорит Игорь Манн: «В 2001 году я прочитал в одной из статей, что в практике компании IBM более половины аутсорсинговых IT-контрактов неудачны. И это IBM!»

Роберт Таунсенд

Я использую не только весь ум, которым располагаю, но и весь ум, который могу взять займы.

Вудро Вильсон

Во многих книгах о менеджменте, которые я прочитал, было написано, что никогда не следует слушать консультантов, прибегать к их помощи или заказывать их услуги. Это такая же крайность, как и призывы «не делать ни одного шага» без консультантов в сегодняшнем донельзя сложном мире.

Например, вы как руководитель службы маркетинга считаете (лучше — знаете), что ваши сотрудники обеспечивают маркетинг на 70%. Вы понимаете (надеюсь!), что этого недостаточно, и обращаетесь за помощью к консультантам, чтобы они помогли вам поднять его ближе к отметке 100%. (Если же уровень маркетинга в 70% зафиксирует руководитель компании, то он тоже может обратиться к консультантам — но уже, как правило, не по маркетингу, а по подбору персонала. Нового.)

Вот список возможных функций, которые могут выполнять консультанты (по мнению американского Института консультантов по менеджменту): выполнение работы; руководство работой; наставничество; выдача рекомендаций; передача знаний; управление проектами; выступление в качестве советника, независимого наблюдателя, модератора, агента перемен или технического эксперта. Впечатляет.

Может, вам нужно «добрать» проценты, оставшиеся до 100. Или вас не устраивает маркетинг на 100 процентов, вам подавай 110 (мы вам завидуем!). Или же у ваших конкурентов маркетинг идет вровень с вами, и вам просто необходимо вырвать дополнительные очки.

И уж ни в коем случае не стоит рассматривать ситуацию, когда вы привлекаете консультантов, как признание в собственной слабости. Наоборот — это показатель вашей силы.

В любом случае вам необходим консультант, который сработает для вас в плюс, а не в минус. Как выбрать самого «положительного»?

Итак, вот тест 7—11 (seven — eleven) для вашего консультанта.

Хороший консультант:

1. Имеет большой практический опыт маркетинга.

2. Имеет опыт в других областях бизнеса (продажи, финансы. )

Прекрасно — и для вас, и для консультанта, — если у последнего есть опыт работы в смежных с маркетингом областях (логистика, продажи, сервис, менеджмент. ). Чем шире смежный опыт, тем лучше.

Хороший консультант — консультант с балансом практического опыта и теоретических знаний. Спросите его, есть ли у него диплом MBA, ученая степень, преподавал (преподает) ли он в вузах или бизнес-школах, написал ли какие-то статьи или книги, приглашают ли его для участия в научнопрактических конференциях? Сколько книг он прочитал за последние три месяца? Какие? Что ему понравилось? Что он может посоветовать прочитать вам?

Очень часто бывает, что консультант советует вещи, о которых и вы могли бы прочитать в какой-нибудь умной книге. Поэтому стоит самому достаточно много читать.

5. Предлагает нестандартные идеи.

Маркетинг — это идеи и их реализация. Выбирая консультанта, вы выбираете не только качество, но и количество идей, которые он вам подарит (или вы купите). Больше — лучше.

Это очень важный критерий.

а) не выбивает из колеи налаженные процессы и не противоречит ранее сделанному;

Говорит Игорь Манн: «Мне однажды пришлось работать с компанией, выступавшей в качестве консультанта.

Я согласен с комментарием, так как если отталкиваться от первоначального шаблона компании (с рамочками, с блоками разной ненужной информации: где была встреча, кто присутствовал, и прочими «рюшечками»), то разместить протокол встречи на одной странице невозможно.

Я потратил 15 минут на то, чтобы предложить новую форму отчета, которая устраивала бы и меня и компанию, и вся информация и в этот раз, и во все последующие — легко разместилась на одной странице отчета».

Вам нужен консультант, который сможет сэкономить ваше время, который не будет прятать мысли между строк, а то и абзацев или страниц.

Говорит Владимир Спиридонов: «Это скорее требование к копирайту консультанта, а не к его качествам.

Во-первых, я бы не стал самообманываться: привлечение консультанта всегда сопряжено с потерями времени, иногда довольно большими: ему ведь необходимо понять проблему во всех существенных деталях.

Практика очень многих консультантов — почасовая оплата (и многие консультанты могут попытаться продать вам свое время, а не решение вашей проблемы). Так что же вы предпочтете в случае почасовой оплаты — короткие или длинные переговоры? В случае с длинными встречами все происходит как в старой рекламе: «Вы тут сидите, а деньги идут» (с вашего счета).

«Критическое метафизирование абстрактной дискредитации не коммутируется с омофорной эффузией аксерогенто-адекватного триангулятора. » Услышите что-то подобное — ставьте «нет» по этому критерию.

Говорит Игорь Манн: «У меня есть консультант, услугами которого я иногда пользуюсь.

Я знаю, что могу позвонить ему на мобильный в любой день недели — с 8 до 22. Мне этого достаточно. Для меня это гарантия того, что я получу нужный совет тогда, когда это необходимо. У меня — на всякий случай — есть даже его домашний телефон».

Оговорите эту возможность во время встречи («В какое время и каким образом я могу обращаться к вам за советом?»).

Самый сложный вопрос теста. Практика консультирования показывает, что, как правило, консультанты не несут ответственности за предлагаемые изменения.

Задача консультанта — предложить идею, программу, может, даже помочь с их реализацией, но конечную ответственность за результат нести вам.

Но если вы услышите фразы: «Мы гарантируем, что. », «Я лично отвечаю. », «Я уверяю вас, что вы можете не волноваться за. » — это основание поставить «да» по этому критерию.

11. Приятен в общении («бизнес-друг»)

Вот и подходит к концу ваш первый разговор с консультантом. Каким было ваше впечатление от него как от человека? Он приятен? Обаятелен? Легок в общении? Не ошибитесь: и вам, и, возможно, вашим коллегам придется общаться с консультантом не раз — при самых различных обстоятельствах. Хорошо, если у вас возникла «любовь с первого взгляда», если вы чувствуете психологическую совместимость.

Да, тест тяжелый. Набрать 8 баллов или больше не каждому консультанту под силу. Но — здесь я обращаюсь к консультантам — ничего личного.

Говорит Антон Попов: «Читаю и невольно примеряю на себя — как со стороны заказчика, так и со стороны консультанта. Интересно получается — раздвоение личности и найм самого себя на работу. Все, что написано, — правильно. Важные моменты при выборе:

В консультировании, так же как и в природе, выживает тот, кто может приспособиться к изменяющейся среде. А бизнес-среда изменяется. Нам нужны умные, приятные, четкие и деловые консультанты.

Как работать с консультантом?

Если вы выбрали хорошего консультанта, то нам незачем подробно описывать процедуру сотрудничества с ним. Вы будете получать то, что вам необходимо, в то время и в той форме и объеме, которые вам необходимы.

Следуйте его советам, делайте то, что он рекомендует (вы напрасно тратите свое и его время, а также деньги своей компании, если просто слушаете советы консультанта).

Выслушайте предложения консультанта по оплате (внимание: очень желательно, чтобы его предложение по оплате было завязано на результат).

Вот характеристика хорошего консультанта попроще и покороче. Хороший консультант — тот, которого вы уверенно будете рекомендовать своим друзьям или к которому снова охотно обратитесь сами (естественно, уже для решения другой бизнес-задачи).

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

Маркетинговая близорукость

Cтраница 1

Маркетинговая близорукость может замедлить отклик руководства, сосредоточенного на производстве продукта, а не на потребителе. Например, руководство фирмы готовой одежды может считать, что всегда будет существовать потребность в костюмах индивидуального покроя, и медлит с переходом на пошив повседневной одежды. Еще один возможный вариант — технологическая близорукость, при которой компания не способна быстро откликнуться на технологические изменения. Примером служит Pollitt and Wigsell — компания по производству паровых двигателей, которая слишком медленно отреагировала на появление электродвигателей. Существует также и психологическая причина, когда руководители испытывают ужас перед радикальными изменениями, защищая любой ценой существующее положение.  [1]

Товарная концепция может привести к маркетинговой близорукости. Американские менеджеры, управлявшие развитием железных дорог, были уверены, что пассажиры предпочитают поезда другому общественному транспорту просто потому, что такова уж человеческая природа, и не обратили внимания на возрастающую конкуренцию со стороны самолетов, автобусов, грузовиков и автомобилей. Производители логарифмических линеек считали, что их продукт обеспечивает конструкторов избыточной вычислительной мощностью, и упустили из виду появление микрокалькуляторов. Церковь, универсальные магазины и почта утверждают, что они предлагают публике высококачественные товары и услуги, но объемы их продаж почему-то постоянно снижаются.  [2]

Концепция совершенствования товара приводит к маркетинговой близорукости. Руководство железных дорог полагало, что потребителям нужны поезда, а не средство транспорта, и не заметило растущей угрозы со стороны авиалиний, автобусов, грузовых и легковых автомобилей. Изготовители логарифмических линеек считали, что инженерам нужны линейки, а не возможность производить расчеты, и упустили из виду угрозу со стороны карманных калькуляторов. Колледжи считают, что выпускники средних школ заинтересованы в получении общего гуманитарного образования, и не замечают сдвига предпочтений в сторону профессиональной подготовки.  [3]

Товарная концепция может привести к маркетинговой близорукости. Американские менеджеры, управлявшие развитием железных дорог, были уверены, что пассажиры предпочитают поезда другому общественному транспорту просто потому, что такова уж человеческая природа, и не обратили внимания на возрастающую конкуренцию со стороны самолетов, автобусов, грузовиков и автомобилей. Производители логарифмических линеек считали, что их продукт обеспечивает конструкторов избыточной вычислительной мощностью, и упустили из виду появление микрокалькуляторов. Церковь, универсальные магазины и почта утверждают, что они предлагают публике высококачественные товары и услуги, но объемы их продаж почему-то постоянно снижаются.  [4]

Источник: http://www.ngpedia.ru/id221923p1.html

Статья Теодора Левитта

«Маркетинговая миопия»

и ее значение для топ-менеджеров

Эта статья, опубликованная в 1960 году, до сих пор, вот уже почти 50 лет, остается одной из самых читаемых и почитаемых топ-менеджерами.

Что же такого особенного поведал в ней Теодор Левитт?

На беглый взгляд — рассуждения о развитии корпораций (преимущественно в нефтяной отрасли). Но вчитываясь в текст, мы обнаруживаем глубочайшие мысли, которые (сегодня это не так заметно), перевернули сознание руководителей всех крупных компаний и создали новую бизнес-реальность. Один из почитателей Левитта, высказался об этом так: «До [статьи] Левитта маркетинг был бедным родственником, которого презирали, но которого вынуждены были терпеть, руководители компаний. После Левитта все изменилось».

В «Маркетинговой миопии» Левитт пишет, что в большинстве компаний чрезмерно много внимания уделяется производству и продаже товаров. Однако ценность продаж в глазах менеджеров, как главного инструмента получения прибыли, на самом деле ошибочна. Сделав из маркетинга пасынка, компании совершают серьезную ошибку. Левитт пишет:

«Различие между маркетингом и продажами не сводится исключительно к области семантики. При продажах акцент делается на нуждах продавца, при маркетинге — на потребностях покупателей. Процесс продажи сводится к превращения товара в деньги; маркетинг же исходит из идеи удовлетворения нужд потребителя посредством предлагаемого ему продукта и целого набора факторов, связанных с его производством, распределением и, наконец, потреблением [1, с. 20] «

(Сегодня эту цитату можно визуализировать с помощью «воронки продаж «, которая показывает роли маркетинга и продаж и позволяет понять, почему Филип Котлер говорил, что во времена экономических кризисов вы можете уволить из фирмы любых сотрудников, но не маркетолога: он-то, как раз и найдет для фирмы возможность не просто пережить кризис, а и существенно укрепить свои позиции на рынке.)

Еще одна цитата из этой статьи как нельзя лучше подходит к нынешним кризисным временам:

«Вера в то, что производственная экспансия и увеличение численности населения гарантируют рост доходов, характерна для компаний всех отраслей. Она притупляет чувства, связанные с естественной тревогой за будущее. Если число потребителей увеличивается, они соответственно покупают большее количество ваших товаров или услуг, и вы, конечно же, с оптимизмом смотрите в будущее. Условия расширяющегося рынка не требуют от производителя ни особой рассудительности, ни изобретательности. Если мышление есть реакция человеческого разума на возникающие проблемы, то растущий рынок означает отсутствие необходимости в нем. Если рынок вашего товара расширяется сам собой, вам не нужно думать о том, что вы можете сделать для увеличения темпов его роста [1, с. 16]. «

Для того, чтобы жить, а не выживать на рынке, Теодор Левитт призывает топ-менеджеров пересмотреть взгляды на смысл существования их организаций.

По мнению Левитта, миссию компании над определять не через продукты и технологии (как это делают многие), а по критериям рынка:

Источник: http://m-arket.narod.ru/Abstract/Levitt_MMiopia.html

В своей книге «Маркетинг на 100%: ремикс» я писал о маркетинге на 100% (что, может, и правильно для менеджера по маркетингу — только этим я и пытаюсь оправдать себя), но вот для директора по маркетингу необходимо мыслить категорией «маркетинг на 400%».

100% — маркетинг вашей команды.

И еще 100% — работа ваших консультантов по маркетингу.

Например, маркетинг моей команды 70% (я это знаю из ежегодного опроса наших менеджеров по продаже).

На глаз я могу оценить маркетинг наших бизнес-партнеров. Я бы дал их маркетингу не более 60% (во многом наше упущение), way to go, как говорят американцы, для нас.

(Если у вас нет консультантов, то считайте сумму трех элементов, если нет бизнес-партнеров или розницы, то у вас два элемента.)

Итак, мы имеем: 70+60+90+100= 320.

Да, далеко не 400. Но понятно, где я могу подтянуть маркетинг.

Не забывайте о маркетинге ваших бизнес-партнеров и розницы, выжимайте по максимуму из консультантов и поставщиков маркетинговых услуг и подтягивайте собственную команду к отметке 100.

Арифметика простая: если мы считаем, то считается все.

Маркетинговая близорукость XXI века

Более 50 лет назад Теодор Левитт опубликовал в Harvard Business Review статью «Маркетинговая близорукость» («Marketing Myopia»), ставшую классикой.

Левитт написал в этой статье о том, что компании слишком концентрируются на своем товаре, на своем рынке. Необходимо смотреть за пределы отрасли, думать о будущем. Иначе, подобно американским железным дорогам, вы уступите место на рынке перевозок новой услуге — авиаперелетам или, подобно печатным машинкам Olivetti, будете вытеснены с рынка набора текстов компьютерами.

В чем выражается близорукость XXI века?

Мне кажется, что маркетеры в компаниях слишком концентрируются на обслуживании только своего отдела продаж, в лучшем случае думая о маркетинговой поддержке ближайших к ним бизнес-партнеров. Это неправильно.

Правильно участвовать во всей маркетинговой цепочке — начиная с маркетинга компании-производителя и заканчивая маркетингом конечного заказчика. Наиболее ярко можно продемонстрировать это на примере телекоммуникационной отрасли — где логистически некоторые типы оборудования проходят от вендора (производителя телекоммуникационного оборудования) до оператора (конечного покупателя) через дистрибьютора и системного интегратора, а оператор позднее на этом оборудовании оказывает какие-то услуги уже конечным пользователям (абонентам).

А вот маркетинговая поддержка продвижения оборудования и услуг того же вендора в большинстве случаев намного более ограниченна (см. рис. 1). Таким образом, мы имеем дело с маркетинговой близорукостью.

В компании Alcatel, например, при продвижении оборудования для оказания услуг DSL-доступа маркетинг «накрывает» все отрезки логистической цепочки — и даже больше (см. рис. 2). Вот пример 100%-ного зрения.

Рис. 2. «Длинный» маркетинг (100%)

Что делается в каждом случае?

1. Вендор — конечный пользователь.

Реклама (наружная и в прессе), которую размещает Alcatel, ориентирована на конечного пользователя телекоммуникационных услуг — абонента, которому оказывает услуги компания-оператор. Реклама специально направлена (pull-стратегия) на самое последнее звено в этой цепочке для того, чтобы абонент обратился за услугами в компанию-оператор, а та — к системному интегратору или вендору. Рекламируется не оборудование Alcatel, а услуги, которые абонент может получить у своего оператора, использующего оборудование Alcatel.

Не менее активно ведется и прямая работа с системными интеграторами, маркетинговая поддержка которых очень интенсивна.

5. Системный интегратор — оператор.

6. Вендор — оператор.

Понятно, что на этом участке маркетинговые активности компании самые разнообразные.

В интересах компании, чтобы оператор максимально эффективно работал со своими клиентами. И поэтому компания бесплатно осуществляет бизнес-консультирование своих клиентов (включая маркетинговое консультирование, обучение и обмен передовым опытом).

Как видите, маркетинга на этой картинке даже больше, чем логистики.

Если попытаться классифицировать маркетинг в случае непрямых продаж, то можно выделить маркетинг для партнеров, маркетинг с партнерами и маркетинг через партнеров.

— финансирование маркетинга (MDF — Market Development Funds, скидки, спеццены);

— информация;

— демонстрационное оборудование;

— рекламные материалы (в том числе и в электронном виде);

— тренинги;

— идеи (увы, востребованы не всегда и не всеми);

— моральная поддержка (например, как насчет дипломов «Лучший по специальности» или «Лучший старт в 2005 году»?).

Вот несколько советов для тех, кто работает на стороне вендора (поставщика), и для тех, кто работает на стороне бизнес-партнера.

Отлично, если вы имеете опыт работы в компании — бизнес-партнере.

Если у вас его нет, то старайтесь как можно больше общаться с коллегами-маркетерами из партнерских компаний.

Реклама права. Чем чаще вы будете видеть ваших коллег из компаний-партнеров, тем лучше. Используйте для этого любую возможность. Создавайте такие возможности.

3. Познакомьтесь с топ-менеджерами компании-партнера.

4. Подход «маркетинг партнера — мой маркетинг» Да, вы в ответе за маркетинг, который делают ваши партнеры (если вам не сказал это ваш непосредственный начальник, то прислушайтесь к моим словам). Вы должны быть в курсе того, что они делают, что планируют. Помогайте им всемерно, и у них от вас секретов не будет (почти).

1. «Угу, а что у вас с маркетингом для нас?»

Не стесняйтесь указывать вашему вендору на то, что делают для вас другие компании-поставщики. Копировать в этом случае правильно и почетно. Вас и в вашей компании за это похвалить должны, и у маркетера из компании-производителя вы будете на хорошем счету как активный и грамотный специалист.

3. Лучше тупой карандаш, чем острая память.

Записывайте все, что вам обещают. А если, начав записывать, вы услышите: «Не трудитесь, у нас есть подробное описание программы маркетинговой поддержки для наших партнеров», то знайте: вам повезло.

Партнерский маркетинг, наверное, потому так и называется, что дает возможности для каждой стороны, каждого партнера. Знайте эти возможности, с какой бы стороны вы ни находились, добавляйте все новые и новые и пользуйтесь ими.

Компании на самом деле нужны три вещи: бренд, связи с клиентами и ядро интеллектуального капитала.

Сэм Хилл «60 трендов за 60 минут»

Какие направления маркетинговой работы стоит отдавать на аутсорсинг? Когда это стоит делать? Как правильно это делать? Можно ли полностью отдать маркетинг на аутсорсинг?

Моя позиция: тогда и только тогда, когда вы не можете справиться с поставленной задачей, когда для достижения целей необходимы дополнительные ресурсы (время, мозги, руки), опыт, экспертиза и влияние.

Иногда аутсорсингом пользуются из-за:

— избытка финансовых средств («У меня денег — до конца года не потратить! Привлечем-ка мы агентство!»);

— привычки («Я раньше, когда работал в других компаниях, аутсорсил PR, буду и здесь»);

Оправдать можно только последний способ — сопротивление, как правило, бесполезно.

— неготовность директора по маркетингу или членов его команды брать на себя ответственность за сложные проекты. Заплатим 10 000 у.е, но если проект завалят, то виновато будет агентство, а не мы;

— готовность брать ответственность, но не в условиях неопределенности (например, пресс-конференция в Урюпинске, а вы этот город и местные СМИ совсем не знаете, т.е. нужно знание местности);

Говорит Станислав Бартникас: «Экзотичный вариант. Иногда аутсорсинг нужен, чтобы убедить владельца в том, что сделанное собственной маркетинговой командой — правильно. То есть — для самопроверки. Знаю такие случаи. Нанимались за очень большие деньги внешние консультанты, делали маркетинговый аудит, говорили «О’кей», и довольный собственник спал спокойно. О премиях маркетингу, правда, речь все равно не шла».

Какие направления маркетинговой работы стоит отдавать на аутсорсинг?

Программа лояльности, аналитика, генерация идей и точки контакта могут быть отданы на аутсорсинг — но только после того, как вы сами много об этом всем подумаете. И лучше частично. Все остальные задачи отдаются на аутсорсинг достаточно безболезненно (были бы деньги и нормальные поставщики).

Секретов здесь практически нет. Но есть три правила: контролируй, контролируй, контролируй.

Во-вторых, контролируй, как выполняется работа по проекту, задаче или направлению (выборочно). Доверяй выбранному партнеру, но проверяй.

Говорит Игорь Манн: «В одной из компаний, где я работал, на региональном уровне решили аутсорсить проведение семинаров в каждой ключевой стране региона (их было десять). После проведения семинаров сделали опрос локальных менеджеров по маркетингу. При многочисленных плюсах счастлив, по большому счету, не был никто. Было явно дороже. Была жуткая путаница. Была абсолютно неэффективна работа агентства по некоторым вопросам. На следующий год все делали сами».

Где предел разумного при аутсорсинге?

Надо понимать, что при некоторых плюсах аутсорсинг имеет и минусы.

Это чаще всего дороже, дольше и нет гарантий. Дороже. Это понятно. Особенно в нашей стране, где «проще нанять десять работяг с лопатами, чем один экскаватор».

Понятно, что при аутсорсинге то же самое. Надо объяснять поставщику, что и как. Потом, вы делали это много раз и по-своему, а он будет делать в первый раз и по-своему. А это все требует времени.

Нет гарантий. Их действительно нет. Когда задачу выполняете вы, то, если что не так, вас ожидает по меньшей мере упрек руководителя. А чем рискует агентство? Что бы они ни говорили про ответственность за результат.

Говорит Владимир Спиридонов: «Агентство как раз рискует больше, причем своими деньгами, которые может не получить при провальном результате. Увы, бывали в моей практике и провалы. Могу только добавить, что работать с заказчиком тоже не сахар: завышенный в сравнении с собственной практикой уровень требований в сочетании с необязательностью, мелочный контроль, хамство, растущие по ходу игры аппетиты. Жаль, что справедливо наблюдение: пока заказчик над тобой глумится, у него есть деньги. Он начинает тебя хвалить — значит, дела в компании заваливаются и маркетинговые фонды урезаны. Работает практически без исключений».

В жизни маркетера всегда есть место аутсорсингу. Но полный аутсорсинг маркетинга невозможен. Не зааутсорсьте ваш маркетинг и вашу компанию насмерть.

О маркетинговых консультантах

Консультант по менеджменту — это человек, который берет у вас часы, чтобы сообщить вам точное время, и с этими часами и уходит.

Где золотая середина? Когда пользоваться услугами консультантов? Услугами каких консультантов пользоваться? Как работать с консультантами? Как оценивать результаты их работы?

Если вы оцениваете ваш уровень в пределах 90—100%, вы также можете обратиться к консультантам. Почему? Причины могут быть разные.

Я предлагаю следующие 11 вопросов, ответы на которые могут быть тестом для определения уровня «положительности» претендента-консультанта.

Для того чтобы получить ответы на эти вопросы, вам потребуется личная встреча с консультантом и небольшая подготовительная работа с его и вашей стороны. Чем больше ответов «да» на вопросы теста, тем лучше консультант (начисляйте 1 балл за каждый положительный ответ). Рекомендую сразу говорить «нет» тем, кому по результатам теста вы поставите 7 баллов и ниже.

Здесь вы можете задать такие вопросы: «Какой у вас практический опыт работы (сколько лет)?», «С какими заказчиками вы работали?», «Над какими проектами?», «Сколько это заняло времени?»

Отзывы предыдущих клиентов (заказчиков) консультанта не помешают, но особенных надежд на них не возлагайте. Лично я никогда не видел, чтобы консультант представил отрицательный отзыв во время своей презентации.

3. Имеет хороший теоретический бэкграунд.

4. Имеет хорошие партнерские связи с узкими специалистами.

Ни один в мире (а значит, и в России) консультант не может знать ответы на все вопросы. Маркетинг — это предмет очень многих смежных знаний. Отлично, если ваш консультант работает в компании, которая может оказать вам комплексные услуги. Отлично, если независимый, специализирующийся в маркетинге консультант может предложить вам услуги своих партнеров, специализирующихся в управлении продажами, тайм-менеджменте, управлении проектами. Заодно вы всегда можете узнать от этих специалистов, что они думают о вашем потенциальном консультанте по маркетингу.

Производит ли консультант впечатление человека, способного «генерить» идеи? Выдал ли он пару хороших идей во время разговора с вами?

Какими идеями, которые он предложил другим заказчикам, он гордится?

Говорит Владимир Спиридонов: «При существенных оговорках. Креатив ради креатива — крупнейшая глупость. Правильный креатив:

б) льет воду на колеса всех мельниц — продвигает продукт, делает выгодную отстройку от конкурентов, закрепляет лояльность потребителя. ну, и еще до десятка критериев, которые мы в своей практике используем, тестируя предложения для своих заказчиков».

6. Пишет короткие и конкретные отчеты.

Бич консультантов и их клиентов — многостраничные, туманные отчеты. Попросите показать вам образец отчета, который консультант сделал для своих клиентов. Оцените отчет о встрече.

Завершена первая встреча по проекту — и в качестве отчета о ней приходит документ на пяти страницах. «Я не люблю читать длинные документы», — еще во время наших первых встреч предупреждал я, и отчет с просьбой сократить его отправлен назад по электронной почте. Реакция компании: «Это невозможно! Это наш стандартный отчет». Мой ответ: «Я не читаю длинных отчетов. Сделайте отчет на одной странице. Мы вам платим за это». Проходит час — приходит отчет, сжатый до трех страниц. Я повторяю свою просьбу «ужать» документ до одной страницы. Через час приходит отчет на двух страницах и комментарий: «Это минимум!»

Во-вторых, объем итогового отчета может варьироваться в зависимости от числа и объема поставленных вопросов.

В-третьих, мы, к примеру, сдаем заказчику после выполнения обязательств целый пакет документов. Одних только отчетов может быть до пяти: для самого заказчика, для его руководства (для включения в сводный отчет), для партнеров, для публикации и т.п. Поинтересоваться предварительно, какие отчеты (и вообще коммуникации по проекту) и в какой форме предпочтительны, — это уже дело профессиональной этики. А более детальные приложения занимают порой до 200 страниц: мало ли под каким углом зрения потом потребуется заказчику (или его шефу) проанализировать итоги. Словом, мы привыкли, что от нас требуют — и получают «на все деньги». Речь не идет, конечно, об отчете по размещению «проходного» пресс-релиза (мы этим не занимаемся). Что же до компактности оформления, то, к своему ужасу, я все меньше встречаю в агентской среде менеджеров достаточно грамотных, чтобы эффективно работать с Microsoft Word. Вероятно, потому и «невозможно».

7. Проводит короткие встречи.

Признак хорошего консультанта — уважение к вашему времени. Приход вовремя, короткая и конкретная встреча — и вы уже с первого раза можете оценить вашего консультанта по этому критерию. (Помните, что «время — деньги» и для вашего консультанта. Уважительно относитесь к его времени.)

8. Говорит неконсультантским (человеческим) языком.

Попробуйте во время первой встречи записать на листе все теоретические или непонятные термины, которые прозвучат. Чем их больше, тем хуже для вас (и, соответственно, для консультанта).

При хорошей теоретической подготовке ваш консультант должен говорить понятно. Простым человеческим языком.

9. Доступен 24/7.

Так же как и ваш домашний доктор, консультант, с которым вы собираетесь работать, должен быть постоянно доступен (и уж обязательно тогда, когда он необходим).

10. Готов отвечать за результаты.

Говорит Игорь Манн: «Иногда мы нанимаем консультантов, чтобы они сделали за нас всю работу. В этом случае, конечно, они и несут полную ответственность за работу и результаты».

Говорит Игорь Манн: «В какой-то книге я прочитал о том, какое решение ждет заказчик от консультанта. Точную формулировку не помню, но смысл такой: решение должно иметь значительный и долгосрочный эффект (в том числе сразу заметный для начальства заказчика), результат должен быть заметен быстро, стоить решение должно дешево, при этом быстро окупиться и требовать минимальных изменений и усилий со стороны заказчика. Такого решения можно и не дождаться».

Говорит Олег Макаров: «Я бы сказал, что наоборот: если вы такое услышите, вам следует начать волноваться». Говорит Игорь Манн: «В общем, как я понял, Олег, волноваться надо всегда. »

Очень хорошо, если вы подумаете: «Хорошо, если бы такой человек работал у нас».

Но не позволяйте данному критерию за счет манипуляций (а они всегда имеют место быть) перевесить все остальные.

Друзья познаются в беде. А хороший консультант никогда не должен довести вас до нее.

1) визуальная оценка, а для этого нужна встреча: не доверять слепо имени компании, а смотреть на конкретного консультанта;

2) релевантность корпоративной культуре — разделяет ли консультант подходы к работе, принятые у заказчика. Какие у него личные взгляды, совпадают ли они с вашими. Иначе вы не найдете общий язык, и в итоге все останутся недовольны общением.

Причем оба эти критерия важны и для выбора заказчика со стороны консультанта. Я бы не стал работать с теми, кто не удовлетворяет этим двум пунктам».

Говорит Дмитрий Милачев: «Можно попробовать выбирать консультанта и по его биографии. Я думаю, что биография хорошего российского консультанта выглядит так: высшее образование (московский вуз), 3–5 лет работы в России, МВА за границей, 1–2 года работы там же, 1–2 года работы в России».

Говорит Станислав Бартникас: «Мой опыт общения с консультантами а среди них были как обычные компании, так и «гранды» — невольно и почти всегда приводил к такому первому выводу: «Они мало что знают — все приходится рассказывать». Однако очень часто после финальной презентации появлялся и второй вывод: «Из 80% очевидных вещей 20% — новые. Как я их раньше не замечал?» Консультанты ценны свежим взглядом (second opinion) и способностью указать на явные ошибки, именно это и стоит денег».

Дайте вашему хорошему консультанту «свободу слова». Слушайте его (особенно внимательно, когда он говорит чтото «поперек батьки»). Поддерживайте его.

И помните, что хороший консультант нанят вами для «положительного эффекта». Не сдерживайте его (и консультанта, и эффект).

Сразу же — до начала работы с консультантом — решите, чего вы ожидаете от него. Договоритесь с самого начала о четких критериях оценки. Критерии должны быть простыми (сделал — не сделал), и желательно, чтобы их было не слишком много (трех будет достаточно).

Если его предложение покажется вам слишком дорогим, то возьмите 24 часа «на подумать», сравните, подумайте, сделайте встречное предложение. Договаривайтесь.

Эта глава получилась довольно длинной, и, возможно, не каждый читатель захочет следовать рекомендациям теста 7—11.

Источник: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/partner.htm